Funguje demokracie v praxi?

Říká se, že hlas lidu, je hlasem Božím, a také, že rozhodují-li chytří a inteligentní lidé, rozhodují chytře a inteligentně. Na těchto základech je postaven demokratický systém, konkrétně systém zastupitelského typu. Funguje to ale takhle doopravdy? Nechci hned polemizovat se stavem české politické scény, ale rád bych vám ukázal příklad z firemní praxe, který to, jak se ve skutečnosti rozhodujeme osvětlí lépe.

Setkal jsem se s tím jako firemní sociolog už nejméně ve třech případech. Vždy trochu jinak, vždy v podstatě stejně. Skupina patnácti, dvaceti lidí, spolupracovníků, měla ze svého středu vybrat jednoho, který je měl zastupovat v důležité věci, měli mu svěřit funkci. K výběru měli stanovena jasná pravidla, ale jinak byl velice demokratický.

Ona funkce přinášela trochu práce navíc (nijak hodně). Svému nositeli nabízela menší finanční prebendu, ale nic, o co by stálo zato se prát. Nicméně co mu dávala, byla poměrně velká míra moci nad osudy všech kolegů, respektive celé skupiny. Dotyčný se totiž podílel na stanovování budoucích pravidel, kterými se všichni museli řídit. Tedy, nenáročná, a ne moc placená, ale důležitá věc.

Protože samotná funkce moc nesouvisela s výkonem práce, a protože pravidla pro volbu byla nastavena velmi demokraticky, nemusel jí zastávat nutně nejvýše postavený člověk, ale určitě to měl být někdo, kdo dokáže rozhodnout v zájmu všech, Kolektiv, který vybíral, byl tvořen kvalifikovanými, zodpovědnými lidmi. Více než polovina z nich měla vysokoškolské vzdělání, všichni byli schopní a zvyklá pracovat s nástroji a s transakcemi vysoké hodnoty, všichni uměli hodnotit rizika.

Přesto si ve všech nejméně třech případech kolektiv za svého zástupce vybral neomylně nejhorší možnost. Člověka, který sice formálně funkci zastávat mohl, ale byl nejméně zkušený, nejméně kvalifikovaný, nejméně oblíbený u ostatních a v jednom případě také nejméně známý ostatními (velmi krátká doba působení). Ve druhém případě existovalo navíc důvodné podezření, že svým rozhodováním upřednostní zájmy jedné části kolektivu nad jinou.

Výběr probíhal asi tak, že kdykoli někdo navrhnul kvalifikovaného kandidáta (nejstaršího, nejzkušenějšího, nejvíce prakticky orientovaného, nejpopulárnějšího), našel se argument ostatních proti této osobě, vždy byl myšlen „dobře“. Jeho ne, má mnoho práce. Jí také ne, potřebujeme jí, aby nám ukazovala, jak to máme dělat. Toho pána také ne, jsme rádi, že je přes svůj věk stále zde, a nechceme ho více zatěžovat. Šéfa také ne, myslíme, že lépe nás zastoupí skutečně někdo z nás. Takové, a další věci říkali. Vidíte, všechny byly myšleny dobře. A přitom vedly k postupné eliminaci vhodných kandidátů. Protože ale někoho vybrat museli, nakonec zůstal ten nejméně vhodný.

Co jsem popsal výše je běžný, opakující se jev. A nejenom ve firmách. Naše rozhodování je „rozumné“, ale náš „rozum“ má své limity, říkáme tomu teorie omezené racionality. Navlas stejnými omezeními trpí nejen volby, ale často také výběr lidí, kteří v nich kandidují. A eskalační a delegační procesy v parlamentu, v dalších volených orgánech…

Zní to příšerně? Nezoufejte, dá se s tím něco dělat. Demokracie v zásadě funguje. Potřebuje však, aby ti rozumní a schopní byli také aktivní. Což znamená aktivně se utkat s těmi méně schopnými ve prospěch celku. I když to někdy vypadá nerozumně.

Autor je firemní sociolog.